Face à la recherche d’un emploi


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Le 2ème Colloque International sur l’Employabilité et Insertion Professionnelle des Diplômés 2010 CIEIPD’10

Le diagnostic d’une personne

face à la recherche d’un emploi

Dominique Clavier

Consultant international

Lorsque l’on évoque la notion de diagnostic, la première question à se poser est : « un diagnostic de quoi et par rapport à quoi ? »

Si nous procédons à un diagnostic concernant une personne qui se plaint de trouble de santé, qu’allons-nous nous fixer comme objectif ? L’inventaire des troubles physiques ? Nous sommes d’accord, ce n’est pas suffisant. Il devient important de placer en perspective à la fois l’amélioration de la santé du sujet et ce qui lui permettra de rester en bonne santé dans sa situation et dans le contexte dans lequel elle se trouve. Il y a nécessité d’une prise en compte interactionniste et systémique de la situation. Cette évolution de conception qui ne met plus l’accent uniquement sur l’objet défectueux (ou infectieux), place l’individu dans une perspective psycho-sociale-clinique qui affecte les options, les choix et les comportements.

De ce fait, nous ne voyons plus le même objectif. L’objectif dépasse notre individu, sujet du diagnostic et devient de plus en plus un engagement tripartite aux interactions multiples.

Ce qui nous invite à poser une question, qui peut sembler bien naïve mais essentielle :

Quel est l’objectif du conseiller?

Quel est l’objectif du conseiller en situation d’accompagnement ? La réponse n’est-elle pas évidente? Le conseiller ne doit-il pas aider son client à trouver un nouvel emploi, une nouvelle fonction, un nouveau positionnement dans l’organisation ?

Sa tâche, essentielle, ne s’arrête-t-elle pas là ? Bien entendu, nous pourrions ajouter que cette nouvelle situation doit être en relation directe avec ses intérêts, ses valeurs, ses compétences, des conditions de travail acceptables pour lui, etc.

De la manière dont on pose le problème, on y répond. Cette simple question qui, en apparence, ne facilite pas la formulation d’une véritable réponse, ne semble pas prendre en compte la diversité des situations, l’engagement tripartite, la nature du contexte, la multiplication des interactions. Et, dans ce cas, la tendance sera de traiter tout le monde de la même manière. Entendons par là, fabriquer des candidats à un nouveau poste avec un moule identique, une méthode linéaire et un seul type, répétitif, d’objectif à atteindre, de mêmes natures pour tous. Chaque individu a, face au travail, une histoire différente, un âge, une activité, une qualification, une personnalité, un niveau de maturité professionnelle, des objectifs, des difficultés personnelles, des freins, des désirs, des choix de vie au travail... différents.

Il en va de même pour les réalités du marché. Ce qui implique que telle personne, pour obtenir son nouvel emploi, devra être capable de présenter un projet professionnel cohérent, telle autre de communiquer ses compétences de manière valorisante et telle autre encore de dépasser son attachement à son ancienne entreprise, ou de ne plus mettre en place dans les entretiens, des situations d’échecs effrayant les recruteurs. À chaque client, sa stratégie d’accompagnement.

Quel est mon objectif pour ce client ? Cette question n’est donc pas suffisamment opératoire pour que le conseiller puisse élaborer une stratégie spécifique et adaptée à son client. Il devra passer par une question intermédiaire :

« Pour que mon client trouve son prochain emploi, sur quoi devrons-nous travailler? »

Nous avons quelques repères qui nous permettent d’élaborer nos réponses. Aujourd’hui encore, même si le marché de l’emploi devient de plus en plus tendu dans la plupart des pays économiquement forts, celui qui a le plus souvent le dernier mot est le recruteur. Comment celui-ci fait-il ses choix quels que soient sa technique de recrutement et de management, sa formation, son domaine d’activité, son expérience, son outillage..., et quel que soit le collaborateur recherché, qu’il soit un chef de service ou un spécialiste du nettoyage de surfaces? Qu’est-ce qui est commun aux différentes pratiques des recruteurs ? Qui, en fin de compte, sera l’élu pour le poste à pourvoir? Que ce soit pour une situation de mobilité interne ou de recherche d’un nouvel emploi, quels seront les facteurs communs à toutes les personnes qui seront, en fin de compte, retenues et qui intégreront le poste convoité?

Qu’est-ce qui fait que nos clients sont recrutés ?

Cinq facteurs sont impliqués dans chaque situation de recrutement, quel qu’en soit le niveau. (Et nous pourrions dire à chaque fois qu’il y a transaction entre deux entités.)

Pour être recrutée, une personne doit :

1. faire rêver sa future direction (et ses futurs coéquipiers);

2. être rentable rapidement;

3. rassurer sur ses capacités d’adaptation et d’intégration;

4. valoriser l’image de l’entreprise et du service;

5. être cohérent et légitime face aux difficultés de la fonction.

1. Faire rêver sa future direction (et ses futurs coéquipiers)

Le recruteur, comme le candidat, souhaite aboutir de manière positive. Pour chaque poste, c’est un souci et le recruteur « rêve » de rencontrer LE candidat qui fournira la solution aux différents problèmes auxquels il est confronté actuellement : une équipe sans responsable qui stagne et qui se démotive, des clients qui ne reçoivent pas leurs propositions commerciales, des ateliers couverts de taches d’huile avec des risques d’accidents, un produit qui ne décolle pas..., et pas de candidat lui permettant de se dire :

« Voilà quelqu’un qui me donne à espérer; mieux, qui me fait rêver par ce qu’il a été capable de me présenter. Si celui-ci tient ses promesses, nous allons faire un grand pas. »

2. Être rentable rapidement

Quel que soit le niveau du poste et du candidat, l’entreprise ne peut attendre très longtemps avant que celui-ci soit rentable. Le recruteur recherchera au cours de l’entretien, les informations lui permettant d’estimer ses chances de rentabilité immédiates.

3. Rassurer sur ses capacités d’adaptation et d’intégration

Les meilleurs candidats présentant les plus forts potentiels ne seront engagés que s’ils offrent une garantie de ne pas être un risque pour les groupes constitués. Le candidat va-t-il s’adapter aux situations de travail, aura-t-il des chances de s’intégrer dans l’équipe ou risque-t-il de se faire rejeter par maladresse ou par son mode de communication en décalage avec celui existant?

4. Valoriser l’image de l’entreprise et du service

Lorsqu’un recruteur engage un collaborateur, celui-ci doit fournir une valorisation narcissique à l’organisation. Il est capital de pouvoir le présenter comme un élément positif qu’on est fier d’intégrer. Sur cet aspect, ce n’est pas le nouveau collaborateur qui est en jeu mais bien l’image de l’entreprise. En quelque sorte, il est important de pouvoir se dire que nous sommes les meilleurs puisque les meilleurs viennent travailler avec nous.

5. Être cohérent et légitime face aux difficultés de la fonction

Est-ce que le candidat présente une histoire, une personnalité, une forme de communication, une logique de carrière en correspondance avec la fonction à exercer? Toutes les informations sont enregistrées, consciemment ou non, chez le recruteur. Ce qui peut lui faire dire : « Je ne sais pas pourquoi, mais il y a quelque chose qui ne va pas. » Ce ressenti se construit à partir d’informations parfois floues sans pour autant savoir les traiter : plusieurs phrases en apparence contradictoires, des éléments vestimentaires, des comportements que l’on qualifiera d’« appris », de « plaqués » ou traduisant des réactions émotionnelles fortes.

Si, dans ce que le candidat présente de lui ou dans ce qu’il donne à voir, l’un ou l’autre de ces facteurs ne trouvait pas de réponse aux yeux du recruteur, le candidat perdrait alors toutes chances d’obtenir le poste convoité. Cela implique donc de parler de ses compétences de façon claire et précise, de réfléchir à la manière dont elles seront communiquées. Cela nécessite d’être précis, sans détour ni explication inutile, en apportant des faits concrets, des illustrations brèves, etc. Cela ne s’improvise pas et se prépare de façon professionnelle, car c’est avant tout le professionnel que le recruteur juge en plaçant chaque information reçue en face de ses besoins.

Pour réussir la « prouesse » de satisfaire à ces cinq facteurs, le moyen incontournable pour le candidat est l’élaboration d’un projet de vie au travail. Par ce qu’implique la démarche, le projet produit un discours de professionnel qui offre ses services et qui est centré sur les besoins de l’entreprise. Le candidat sera moins demandeur d’une grâce que l’entreprise pourrait lui faire en lui accordant un poste. Le projet positionne son auteur à l’opposé de celui qui demande un poste et qui est dépendant du marché.

Le projet professionnel sert aussi de fil conducteur pour la personne à la recherche d’un nouvel emploi. Il est à la fois l’objectif d’une démarche, une étape incontournable dans la «réflexion/action » et un objet dynamisant par le fait d’être le révélateur d’une personnalité unique.

Les chiffres sont éloquents :

• 86,5 % des personnes en situation de réussite ont un projet professionnel;

• 85,5 % des personnes en situation d’échec n’ont pas de projet professionnel.

Est-ce que cela signifie que les personnes munies d’un projet professionnel obtiennent un poste, une fonction qui leur correspond totalement? Certes, non! En effet, 40 % des personnes qui ont un projet se voient proposer un poste utilisant leurs compétences, mais différent de ce qu’ils recherchaient. Cependant, leur capacité à répondre aux cinq facteurs cités plus haut a provoqué une réaction positive du recruteur à leur endroit. Ces personnes ont fait rêver, montré leur capacité à être rentables, rassuré sur leurs possibilités d’adaptation et d’intégration, valorisé l’image de l’entreprise et présenté une cohérence et une légitimité pour le poste proposé.

Les autres trouveront leur place en réalisant ce qu’ils auront élaboré et validé.

Pourquoi le projet professionnel a-t-il ces effets?

Parce qu’il a nécessité une réflexion :

• sur soi;

• sur l’environnement;

• sur l’entreprise;

• sur les besoins du secteur d’activité et sur l’évolution du marché, l’offre et la demande.

L’élaboration d’un projet de vie au travail favorise l’appropriation des situations de changement.

Cette réflexion permet de produire du sens face à la nouvelle situation. En cherchant à faire coïncider son projet à celui d’une entreprise, le chercheur d’emploi devient acteur, ce qui favorise sa motivation et un dynamisme naturel, non forcé.

Pour atteindre son objectif, c’est-à-dire le repositionnement de son client dans une fonction, un poste qui corresponde à la fois à ses désirs, ses compétences, son choix de vie et aux réalités du marché, le conseiller vise une évolution des comportements.

Ce qui nécessite de :

  • Faire le diagnostic de ce que vit la personne face à sa situation et à son objectif.

  • Ce qui permettra de l’’aider à dépasser sa situation de crise. Pour qu’il puisse mener à bien cette tâche, le conseiller travaille avec son client sur les aspects suivants :

  • l’apprentissage de nouvelles clés permettant une communication adaptée à un nouvel univers;

  • l’appropriation de nouveaux repères, d’un nouvel équilibre, d’un nouveau positionnement dans l’environnement choisi;

  • la compréhension de la nature de ses angoisses, de ses peurs, de ses attachements ainsi que la nature de ses ressources. Ce qui permettra au client d’entrevoir un futur possible, différent de celui connu jusqu’à ce jour.



L’accompagnement, c’est aider son client à cheminer dans sa réflexion pour répondre aux cinq facteurs décisifs qui lui permettront d’obtenir le poste. Pour ce faire, le candidat devra être capable à la fois d’exprimer un projet, du désir, mais aussi de l’empathie vis-à-vis des besoins et des attentes de son interlocuteur.

Il est évident que cela nécessite, de la part de la personne en recherche d’un nouveau poste, d’avoir travaillé sérieusement sur l’ensemble de ses ressources. À la fois sur ce que certains nomment « son patrimoine professionnel » et sur l’état de ses ressources psychologiques. Un travail plutôt long et contraignant, pour lequel le conseiller comme le client se demandent souvent si le jeu en vaut vraiment la chandelle et s’il n’est pas préférable d’y réfléchir au fur et à mesure des besoins. Face à un changement important dans sa situation de travail, il y a une réelle nécessité à se connaître soi-même en tant que professionnel. Il n’est pas question ici de se connaître pour se connaître. La réflexion porte avant tout sur sa relation au travail et sa capacité de production. Pour y parvenir, il est bon de procéder dans un ordre précis, mais il n’est pas obligatoire de travailler tous les points.

Nous l’avons déjà évoqué, il s’agit de travailler ces différents aspects sur trois plans : le travail psychologique, le conseil en carrière et l’apport éducatif. Faire le diagnostic de ce que vit une personne face à son repositionnement est indispensable. Comment perçoit-elle son contexte? Où en est-elle dans ses démarches? Où en est la personne dans son processus de rupture? Comment intègre-t-elle son entourage dans son cheminement? Qu’est ce qui, dans son histoire, peut favoriser un enlisement dans une situation difficile? A-t-elle élaboré un projet professionnel, est-elle au clair sur ses choix de vie, est-elle en mesure de citer immédiatement un minimum de cinq compétences la positionnant dans une réalité professionnelle? Comment communique-t-elle son projet et de quelle manière établit-elle des liens sur le plan professionnel? Tout ceci permettra-t-il de faire rêver un recruteur éventuel?

Comment se situe la personne face à chaque point? Quelle stratégie établir pour faire face aux manques et aux difficultés? Par quoi débuter? Comment construire un parcours avec une progression hiérarchisée?

Toutes ces questions et bien d’autres encore doivent trouver réponses lors du diagnostic.

Celui-ci permettra de raccourcir le temps de l’accompagnement de façon considérable et d’éviter des erreurs lourdes de conséquences.

Quel type de diagnostic?

Comment repérer les risques encourus par une personne de ne pas retrouver un nouvel emploi dans un temps jugé raisonnable? Peut-on clarifier les besoins d’un client avec une précision scientifique? Et surtout, peut-on identifier ses fragilités liées à la situation afin d’éviter les erreurs et de ne pas retarder considérablement son cheminement? Un premier niveau de diagnostic correspond aux différents facteurs liés à l’économie du pays, du secteur d’activité ou qui concernent directement les données objectives d’une personne comme l’âge, le sexe ou le niveau culturel. Ces facteurs sont généralement bien connus du public :

  • Ceux qui concernent le secteur d’activité. Après avoir été sinistré avec une période de fermetures successives, le secteur du bâtiment rencontre des difficultés pour recruter. Certaines spécialités de l’informatique sont recherchées, d’autres beaucoup moins. Les professions artistiques ou culturelles, par exemple, représentent plus de difficultés pour en vivre que les métiers de l’hôtellerie et de la restauration.

  • Le potentiel d’emploi face à la densité de la population. Certaines régions comportent moins d’entreprises que d’autres.

  • L’âge. Les jeunes de moins de 26 ans rencontrent plus de difficultés que les personnes ayant plus d’expériences, ainsi que les candidats à l’emploi de plus de 50 ans.

  • Le niveau culturel et de qualification professionnelle. Plus une personne est qualifiée, plus elle est censée s’insérer dans la vie sociale et professionnelle, bien que cela dépende aussi de l’environnement et de la région. Dans certaines régions, les personnes non qualifiées ne manquent pas de travail. Ce qui prime avant tout est leur capacité d’adaptation et leur créativité pour trouver les solutions nécessaires au fur et à mesure que se présentent les problèmes.

  • Le sexe. En règle générale, à qualification égale, les femmes rencontrent plus de difficultés que les hommes pour obtenir des responsabilités.

  • La capacité d’une personne à se maintenir en emploi. Plus une personne aura subi une succession d’activités et d’employeurs différents, plus elle rencontrera des difficultés pour se maintenir dans un poste à long terme.

Ces facteurs sont connus des professionnels de l’emploi et parfois du grand public. Toute personne concernée sait qu’elle devra mobiliser plus d’énergie que d’autres dans sa recherche. Être plus patiente. Accepter plus de compromis. Mais la situation crée un effet pervers.

Appartenir à l’une ou plusieurs de ces catégories peut justifier les découragements, voire les démissions totales et le repli sur soi. « Pourquoi chercher, puisque je fais partie des personnes qui ne trouveront jamais. Si l’organisme pour l’emploi veut que je travaille, il n’a qu’à m’en donner ». Deux positions, deux regards sur son environnement, deux philosophies de la vie, deux choix pragmatiques : je me bats pour m’intégrer et me maintenir dans la vie économique et sociale ou je me bats pour survivre et obtenir de l’aide des organisations sociales. Sans aller jusqu’à ces deux situations extrêmes, voire caricaturales mais pourtant bien réelles et fréquentes, nous avons pu prouver que la capacité d’une personne à s’insérer dans la vie professionnelle et à gérer sa carrière dépend aussi de ce qu’elle perçoit de son environnement, de ses réalités et de ses capacités à les affronter. Celles-ci sont directement liées à son histoire, au travail et à sa relation au travail. Il ne s’agit pas uniquement de critères objectifs, économiques ou de statistiques sociales. La façon dont on perçoit sa situation est aussi partie prenante dans la réussite ou l’échec. Ce que peut exprimer un client face aux difficultés qu’il a à se dépasser sont des indicateurs importants sur comment l’aider. Il nous faut admettre qu’une situation évoquée, reconnue par un demandeur d’emploi comme problématique pour lui, peut comporter en soi plusieurs possibilités d’interprétation. L’une n’éliminant pas les autres. Il n’y a pas qu’une seule vérité dans un fait donné, dans une situation reconnue face au chômage, et la rigueur tant scientifique qu’analytique nous obligent à le reconnaître. La question se pose alors de savoir laquelle traiter en premier.
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