Université de Montréal Marie-catherine escolan université de technologie de Compiègne


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Partnership developpment :

Une organisation travaille de façon plus efficace quand elle a un système de relations mutuelles construit sur la confiance, favorisant le savoir et l’intégration avec les partenaires.

  • Public responsability :

L’intérêt à long terme d’une organisation et de ses employés est mieux servi en adoptant une approche éthique et en accédant aux attentes et aux régulations d’une large communauté.
Pour aider à l’évaluation, deux outils méthodologiques sont mis à la disposition des entreprises et des organisations : une carte montrant le chemin (Pathfinder card) et la matrice du score RADAR. La logique du Pathfinder card est d’aider à l’identification des opportunités d’amélioration à travers une auto-évaluation et d’aider à la construction de plans d’amélioration. Ce n’est pas un score mais une série de questions destinées à être renseignées rapidement dans le cadre de l’auto-évaluation. La logique du RADAR consiste en quatre éléments :

Results,

Approach,

Deployment,

Assesment

Review.

Results : cela couvre ce qu’une organisation atteint ou produit. Dans une excellente entité, les résultats reflètent une tendance positive ou de bonnes performances.

Approach : cela couvre ce qu’une organisation planifie pour la mise en œuvre et les raisons de ses actions. Dans une organisation excellente, l’approche doit être vue, clairement édictée, bien définie et les processus développés avec une focalisation précise sur les besoins des clients et acteurs internes et externes. Elle doit être intégrée en reliant les politiques et les stratégies de l’organisation.

Deployment : cet aspect couvre ce que l’entité fait pour déployer son approche. Elle doit être bien implantée et de façon systématique.

Assesment & Review : cet aspect couvre ce que l’organisation fait pour évaluer et revoir ensemble l’approche et le déploiement des actions. Ainsi, dans une structure excellente, l’approche et le déploiement doivent faire l’objet de mesures régulières, d’activités d’apprentissage, avec un impact sur l’identification, la priorisation, la planification et l’implantation de l’amélioration.

Cette logique établit qu’une organisation à besoin de :

  • déterminer les résultats à atteindre comme partie prenante de ses politiques et stratégies pour réaliser ses processus ;

  • planifier et développer un ensemble d’objectifs pour atteindre les résultats à la fois dans l’immédiat et dans le futur ;

  • déployer ces démarches de façon systématique pour en assurer une implantation pleine et entière ;

  • évaluer et revoir les démarches suivies basées sur l’accompagnement et l’analyse des résultats atteints.


A chaque sous critère on applique la logique du RADAR.
Aujourd’hui, il existe un consensus pour reconnaître la validité des critères qu’il propose dans la marche vers l’excellence des organisations. Une entreprise peut désormais s’auto évaluer suivant ces critères, se comparer aux autres et ainsi déclencher les actions d’amélioration indispensables. Les organisations les plus performantes utilisent le modèle EFQM, quelque fois réadapté à leur culture propre, pour déployer l’excellence dans toutes leurs actions et pour structurer leur tableau de bord.
1.2.4. Le référentiel international : l’I.S.O. version 2000.
Depuis 1987, l’assurance qualité s’appuie sur les normes internationales ISO 9001, 9002 et 9003, éditées par l’ISO (International standardisation organisation – Organisation internationale de normalisation) et reprises par les organismes de normalisation nationaux : pour la France, l’AFNOR (Association française de normalisation). Ce référentiel est généraliste et peut être utilisé dans le domaine de la santé, plus souvent dans les services logistiques que cliniques.

L’ISO a été créée en 1946 pour développer des normes internationales dans divers domaines. L’ISO, basée à Genève, compte 128 pays membres. L’AFNOR y représente la France. Les normes de la série 9 000 ont été adoptées par plus de 70 pays dans le monde. Ces normes apportent un langage commun à toutes les entreprises et permettent l’obtention de certificats de conformité délivrés par une tierce partie. Elles ont largement contribué au développement exponentiel de l’assurance qualité. A la fin 1999, plus de 340 000 certificats ISO 9000 étaient recensés dans le monde, dont plus de 15 000 en France (source : ISO). La démarche ISO aboutit à un type de certification qui porte sur le système qualité et non sur la certification de produits comme peuvent le faire les normes NF en France apparues en 1947. Les organismes certificateurs doivent être conformes à la norme EN 45 012 elle même inspirée des guides ISO/CEI 2 et 48. En France, une douzaine d’organismes de certification existent : AFAQ, AFAQ-ASCERT, AOQC MOODY, ASCII QUALITATEM, BVQI France, DNV CERT France, Euro Quality System France, Fondonorma, LCIE-Direction Certification, LRQA France, SGS-ICS, UTAC. La garantie que l’on tente d’apporter au client porte sur la qualité d’une organisation.

Les normes ISO de la famille 9000 ont constamment évolué depuis leur apparition en 1987. Leur version 2000, sous le format d’une seule norme ISO 9001, connue aujourd’hui sous leur forme NF EN ISO 9001 datée de décembre 2000, diffère notablement des précédentes.

Elle comprennent :

  • la norme ISO 9000 elle même : « Principes essentiels et vocabulaire » ;

  • la norme ISO 9001 : « Exigences » ;

  • la norme ISO 9004 : « Système de Management de la qualité : lignes directrices pour l’amélioration des performances ».


Leur libellé est repris sous une codification propre par les organismes européens et nationaux. Le Centre Européen de Normalisation (CEN) les édite sous la codification EN 29 000. En France, l’AFNOR les reprend sous la codification NF EN 29 000.

L’assurance qualité se situe au troisième stade du développement préalablement décrit des démarches d’amélioration de la qualité dans les hôpitaux et a un impact certain sur la gestion des organisations. Cet impact de l’assurance qualité sur le fonctionnement des organisations peut être synthétisé en plusieurs points :


Assurance Qualité

Organisation sans assurance qualité

Organisation avec assurance qualité

Formalisation des processus

Documentation

Leviers du management

Culture

Responsabilité des opérateurs

Politique qualité

Actions correctives

Traitement des produits non conformes

Ressources de la qualité

Faible, Dispersée

Eparse, Peu contrôlée

Intervention directe / les faits

Orale

De facto

Implicite

Dispersées

Dispersé
Diffuses

Développée, Centralisée

Centralisée, Contrôlée

Pilotage par le système d’AQ

Ecrite

Formalisée

Explicite

Pilotées

Piloté
Distinguées


Le point 6 de la norme aborde le domaine spécifique des ressources humaines. Les impératifs en matière de ressources sont particulièrement développés en termes d’implication des personnes, de compétence, de résultat de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience.

Le point 6 se décline de la façon suivante :
« 6 Management des ressources.

6.1 Mise à disposition des ressources.

L’organisme doit déterminer et fournir en temps utile, les ressources nécessaires pour :

  • Mettre en œuvre et améliorer les processus du système de management de la qualité.

  • Parvenir à la satisfaction des clients.

6.2 Ressources humaines.

6.2.1 Affectation du personnel

Le personnel qui se voit attribuer des responsabilités définies dans le système de management de la qualité doit être compétent, sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience nécessaires.

6.2.2 Formation, sensibilisation et compétence.

L’organisme doit :

  1. déterminer les compétences nécessaires pour le personnel réalisant des activités ayant une incidence sur la qualité.

  2. Pourvoir à la formation permettant de répondre à ces besoins.

  3. Evaluer l’efficacité de la formation dispensée.

  4. Assurer que ses employés ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité.

  5. Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, l’expérience et les qualifications.

6.3 Installations.

L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les installations nécessaires pour obtenir la conformité du produit, y compris :

  1. Les espaces de travail et les infrastructures associées.

  2. Les équipements, matériels et logiciels.

  3. Des services support.

6.4 Environnement de travail.

L’organisme doit déterminer et gérer les facteurs humains et physiques de l’environnement de travail nécessaires pour obtenir la conformité du produit. »
En outre, des références concernant le personnel sont introduites dans le point 7 :
« 7 Réalisation du produit

7.5 Activités de réalisation du produit.

7.5.1 Maîtrise des activités.

L’organisme doit maîtriser les activités de réalisation par :

[…]

b) la mise à disposition des instructions de travail, si nécessaire.

[…]

7.5.5 Validation des processus.

L’organisme doit déterminer tout processus de réalisation dont les éléments de sortie ne peuvent pas être vérifiés par mesure ou surveillance. Ceci inclut tous les éléments dont les déficiences peuvent n’apparaître qu’une fois le produit en usage ou le service rendu. Ces processus doivent être validés pour démontrer leur aptitude à produire les résultats planifiés.

L’organisme doit définir des dispositions pour la validation et y inclure, selon le cas :

  1. la qualification des processus.

  2. la qualification des équipements et du personnel.

  3. l’utilisation de méthodes et procédures définies.

  4. les exigences pour des enregistrements.

  5. la revalidation. »


Le point 5 porte quant à lui entièrement sur la « Responsabilité de la Direction », élément d’analyse important en ressources humaines.
La place des ressources humaines est donc là encore centrale dans la critères d’évaluation de l’organisme de santé.

En résumé, on constate que la nouvelle version de l’ISO 9001 peut être, pour toute organisation :

  • un outil de développement stratégique et opérationnel ;

  • une base efficace de développement de démarches qualité ;

  • une méthode d’amélioration continue des performances ;

  • un bon moyen pour atteindre l’excellence.


1.2.5. Les référentiels français.
1.2.5.1. Le référentiel A.N.A.E.S.
L’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 portant réforme hospitalière et précisée par le décret n° 97-311 du 7 avril 1997, introduit la procédure d’accréditation 6dans le système de santé français. L’objectif est de s’assurer que les établissements de santé développent une démarche d’amélioration continue et de la sécurité des soins délivrés aux patients. Le processus est obligatoire et le cycle dure cinq ans. Quatre types de décision peuvent être pris : sans recommandations, avec recommandations, avec réserves, avec réserves majeures. L’Agence Nationale d’accréditation et d’évaluation en santé (ANAES) a établi un manuel qui constitue le référentiel sur la base duquel les établissements de santé sont évalués. Il s’agit donc d’une page d’histoire récente qui s’est ouverte pour la gestion des hôpitaux, avec la parution des nouveaux textes.

Les objectifs sont les suivants :

  • l’appréciation de la qualité et de la sécurité des soins ;

  • l’appréciation de la capacité des établissements de santé à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale des patients ;

  • la formulation de recommandations explicites ;

  • l’implication des professionnels à tous les stades de la démarche qualité ;

  • la reconnaissance externe de la qualité des soins dans les établissements de santé ;

  • l’amélioration continue de la confiance du public.

Les référentiels sont ordonnés selon trois catégories qui se subdivisent en dix référentiels :

  1. « Le patient et sa prise en charge.

  • Droits et information du patient.

  • Dossier du patient.

  • Organisation de la prise en charge.

  1. Management et gestion au service du patient.

  • Management de l’établissement et des secteurs d’activité.

  • Gestion des ressources humaines.

  • Gestion des fonctions logistiques.

  • Gestion du système d’information.

  1. Qualité et prévention.

  • Gestion de la qualité et prévention des risques.

  • Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle.

  • Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux. »

Le référentiel GRH occupe donc une place centrale dans le cadre des services support, qui contribuent indirectement à améliorer la qualité de la prise en charge du patient. 

Il comporte les 11 références suivantes, elles mêmes subdivisées en questions constituant des critères d’évaluation : »

  1. « L’établissement élabore et met en œuvre un projet social conforme à ses valeurs, à sa mission et à sa stratégie. »

  2. « Le dialogue social est organisé et intégré dans la politique de gestion des ressources humaines. »

  3. « La commission médicale d’établissement exerce pleinement ses compétences sur les questions de gestion des ressources humaines la concernant. »

  4. « La gestion prévisionnelle des ressources humaines permet l’adaptation des ressources humaines aux évolutions de l’établissement. »

  5. « Le recrutement tient compte des profils de poste et donne lieu à une vérification des conditions d’exercice. »

  6. « Des procédures d’accueil et d’intégration des professionnels et des stagiaires sont en place. »

  7. « Des procédures périodiques d’évaluation du personnel sont en place. »

  8. « La formation continue permet d’assurer l’amélioration du niveau de compétence des personnels. »

  9. « La gestion administrative du personnel assure la confidentialité, la qualité et la sécurité des informations individuelles concernant le personnel.

  10. « L’amélioration des conditions de travail des personnels s’inscrit dans le projet social de l’établissement. »

  11. « Des processus sont en place afin d’examiner et d’améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines. »


Une échelle d’appréciation à 4 niveaux pour chaque référence d’accréditation est utilisée pour faciliter le recueil d’appréciation lors de l’évaluation puis de la visite.

Le positionnement :

  • sur le niveau A, indique que l’établissement satisfait à la référence ;

  • sur le niveau B, indique que l’établissement satisfait en grande partie à la référence ;

  • sur le niveau C, indique que l’établissement satisfait partiellement à la référence ;

  • sur le niveau D, indique que l’établissement ne satisfait pas à la référence.

  • à ceci, s’ajoute la possibilité d’indiquer que la référence n’est pas applicable à l’établissement (NA).


Le référentiel ANAES est propre au domaine de la santé. Il cible les hôpitaux et cliniques de manière spécifique avec des items orientés « santé ». Il diffère sur ce point des référentiels généralistes décrits auparavant.
1.2.5.2. Le prix du Mouvement français pour la qualité (M.F.Q.) 
Lancé en 1992 par le Mouvement français de la Qualité et le Ministère chargé de l’industrie, le Prix français de la qualité récompense les efforts et les résultats obtenus des organisations dans le cadre de leur démarche qualité. Cela concerne toute entité du secteur privé ou public de moins de 500 personnes, quel que soit son domaine d’activité. Il s’organise sur deux étages : un niveau régional pour le rayonnement d’organismes locaux ; puis un concours national, auquel peuvent participer les lauréats du prix organisé au sein des régions. Ce qui motive les organisations à participer repose sur :

  • l’évaluation de la démarche qualité par un réseau extérieur d’experts régionaux et nationaux ;

  • la compétition de référence qui assure la reconnaissance et la promotion de la démarche qualité ;

  • la démonstration concrète auprès des clients de l’exigence forte dans le domaine de la qualité ;

  • la motivation de l’ensemble des collaborateurs ;

  • le renforcement de la notoriété de l’entreprise par les Prix régionaux et le Prix national.


Deux témoignages illustrent cet apport :
« Nos clients doivent être satisfaits en permanence du service public »

Pascal Bodin, Directeur, Direction Départementale du Travail du Cantal, Mention du Prix Français de la Qualité 1997, catégorie Administration.
« La Qualité ne se partage pas. Elle s’applique à tous, et doit se traduire par le bien être au travail et le respect d’autrui ».

Jean-Pierre Guillon, PDG, SOFAXIS, Lauréat du Prix Français de la Qualité 1999, catégorie PME/PMI indépendantes.
En 2000, les lauréats du Prix qualité ont été : TRESSOL, pour la catégorie des PME/PMI indépendantes ; SPIE TRINDEL pour la catégorie des filiales de groupes et établissements ; HABITAT 25, pour la catégorie des administrations/services publics.

La grille de cotation utilisée permet d’utiliser le référentiel MFQ comme un outil d’évaluation de toute démarche qualité pour :

  • vérifier que tous les aspects de la démarche qualité sont maîtrisés,

  • faire régulièrement le bilan qualité en identifiant les points forts et les axes d’amélioration,

  • donner un nouvel élan à la démarche qualité,

  • mobiliser le personnel sur la qualité en encourageant la comparaison.


La méthode de cotation est simple. Pour chaque question du chapitre 1 à 7, l’évaluateur devra composer sa note suivant quatre paragraphes – existence (10 points), méthode (40 points), systématisme (35 points), exemplarité (15 points) - en accordant tout ou partie des points alloués. Le chapitre 8 « Résultats » fait l’objet d’une cotation à part selon le même principe.

Après avoir rempli un questionnaire de présentation de l’organisme, évoluant à l’occasion de chaque Prix annuel, huit chapitres contenant 30 questions sont examinés et font l’objet d’une cotation, produisant une note et un classement annuel.

Les chapitres sont les suivants :

Chapitre 1 : Engagement de la direction

Chapitre 2 : Stratégie et objectifs qualité

Chapitre 3 : Ecoute des clients ou usagers

Chapitre 4 : Maîtrise de la qualité

Chapitre 5 : Mesure de la qualité

Chapitre 6 : Amélioration de la qualité

Chapitre 7 : Participation du personnel

Chapitre 8 : Résultats.
Ainsi, en matière de ressources humaines, le Prix du MFQ consacre un chapitre entier à son évaluation :
« Chapitre 7 :  Participation du personnel ».

  • Comment le personnel est-il informé des actions et des succès Qualité de l’entité ?

  • Comment l’entité encourage-t-elle l’implication du personnel dans la mise en œuvre des actions Qualité ?

  • Comment le personnel peut-il proposer des actions d’amélioration de la Qualité ?

  • Comment le personnel est-il formé pour atteindre les objectifs Qualité ?

  • Comment l’entité mesure-t-elle l’adhésion du personnel à la démarche Qualité de l’entité ? »


Outre ce chapitre spécifiquement orienté sur les ressources humaines, plusieurs questions surgissent dans les autres chapitres sur des aspects connexes :

Chapitre 1 :

  • Comment l’équipe de direction de l’entité entraîne-t-elle la démarche Qualité de l’entité ?

  • Comment l’équipe de direction de l’entité donne-t-elle l’exemple par des actions internes et externes ?

  • Comment l’équipe de direction de l’entité valorise-t-elle les efforts et les succès qualité des individus et des équipes ?

Chapitre 2 :

  • Comment la stratégie et les objectifs qualité sont-ils connus par tout le personnel ?

Chapitre 5 :

  • Comment le personnel de l’entité dispose-t-il des indicateurs appropriés au suivi de la qualité de son travail ?

Chapitre 8 :

  • Quels sont les résultats de l’entité en ce qui concerne la satisfaction et la mobilisation du personnel ?


Au total, sur les trente questions constituant le référentiel du prix MFQ, onze ont trait à une problématique relevant du domaine des ressources humaines. Cela représente donc un poids non négligeable dans l’ensemble des points évalués pour atteindre un niveau supérieur d’excellence.
Ce référentiel est donc généraliste et fait l’objet de quelques applications comme par exemple à l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris, qui s’appuie sur cette grille pour faire concourir en interne, les services des établissements de santé volontaires à l’évaluation et à la reconnaissance de leur démarche qualité.

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