Université de Montréal Marie-catherine escolan université de technologie de Compiègne


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Première partie : H.R.M. et T.Q.M., approche croisée des référentiels français, canadiens et américains.

1.1 - Vers un but ultime : prévenir la non qualité à l’hôpital et passer de la conformité à l’excellence.



L’un des buts ultimes des méthodes de management de la qualité est bien de lutter contre la non qualité résultant de trois domaines :

  1. L’inadéquation du service proposé au client : problème stratégique de mauvaise analyse du marché, d’inadaptation aux changements de la demande ;

  2. La mauvaise coordination horizontale entre services ;

  3. Les dysfonctionnements ou erreurs locaux qui se produisent au sein des services, lors de l’exécution des tâches.


Les différents niveaux d’actions d’amélioration de la qualité peuvent être schématisés comme ci-après.
Les différents niveaux d’actions d’amélioration de la qualité.



Qualité

















Niveau hiérarchique faible – court terme

Niveau hiérarchique

élevé – long terme

En terme de planification, trois sortes d’actions doivent être concordantes pour « produire » des résultats de qualité : les actions stratégiques, les actions organisationnelles et les actions opérationnelles. Les aspects stratégiques seront explicités dans la deuxième partie. Les domaines des ressources humaines et des programmes qualité recouvrent les actions organisationnelles et opérationnelles et feront l’objet d’une application concrète du méta modèle défini à partir de l’analyse des référentiels qualité existants sur un cas hospitalier.
Il sera question indifféremment d’excellence ou de qualité pour la clarté de l’exposé.
1.1.1. Etat des lieux.
A cause des changements majeurs que vit actuellement le monde en général, l’Europe en particulier, la quête de l’excellence est recherchée par toutes les entreprises et les services publics. La normalisation internationale et le développement des prix qualité en sont des preuves évidentes. L’internationalisation des échanges commerciaux, scientifiques et techniques et la nécessité d’une harmonisation dans les cadres réglementaires de ces échanges ont poussé les différents pays à se tourner vers des standards internationaux. Cela permet aux entreprises et aux pays de formaliser et uniformiser la description technique des produits, des processus de fabrication et des systèmes, tels que les systèmes d’assurance de la qualité. La responsabilité dépasse le simple phénomène de normalisation et de standardisation pour aborder le domaine du management par la qualité dans le cadre d’une stratégie globale de l’organisation. Il ne sert à rien en effet d’utiliser une technique si le sens que l’on veut bien lui donner n’est pas défini. Cela n’aurait alors aucune raison d’être. L’état des lieux porte sur huit référentiels choisis à cause de leur utilisation de plus en plus répandue par les organisations de santé. L’analyse de la structure de chaque référentiel est complétée des aspects relatifs aux ressources humaines, sujet concordant avec l’étude de cas présentée en deuxième partie.



Intitulé



Version


Origine


Output


Durée du Cycle


Structure


Portée

Existence de références / HR

ISO

2000

International

Certification

NA

Trois séries


Généraliste

Oui

Point 6

CCASS - MIRE

2001

Canadien

Agrément

3 ans

Quatre sections de normes

Santé

Oui

1 section de normes

CQAESS

1999

Québécois

Agrément

3 ans

Trois niveaux (72 normes)

Santé & services sociaux

Oui

ANAES

1999

Français

Accréditation

5 ans

Trois catégories/10 référentiels

Santé

Oui

Référentiel GRH : 11 références

EFQM

1988

Européen

Prix

Annuel

Neuf critères

Généraliste

Oui

Malcom Baldrige

2000

Américain

Prix

Annuel

Sept critères

Santé/généraliste

Oui

Catégorie 5

MFQ

1992

Français

Prix

Annuel

Huit chapitres

Généraliste

Oui

Chapitre 7

JCAHO

1999

Américain

Accréditation

3 ans

Quinze chapitres

Santé

Oui



Tous les référentiels sont récents et en mouvement. Ils font tous l’objet d’une actualisation constante afin de tenir compte des nouvelles orientations du management. Ainsi, l’accent est mis à chaque fois dans les dernières mises à jour sur une approche systémique, intégrant entre autres, le continuum des soins, l’analyse des processus transversaux, l’approche centrée sur le patient, l’organisation pensée en flux internes/externes avec une vision client de plus en plus poussée intrinsèque et extrinsèque à l’organisation, l’importance du leadership et de l’implication des acteurs, notamment l’engagement de la direction et la formation du personnel.

Les ressources humaines constituent l’un des points communs de l’ensemble des référentiels étudiés. Il est l’une des pierres angulaires autour de laquelle s’articulent les autres items des référentiels d’excellence ou de qualité. Il apparaît soit très explicitement, comme la référence « Gestion des Ressources Humaines» du référentiel français de l’ANAES où onze références balayent l’ensemble des domaines traditionnels de la GRH ; soit plus implicitement, comme dans l’édition 2000 du prix du MFQ dans le « Chapitre 7 : Participation du personnel » où cinq questions sont posées de façon spécifique sur ce domaine.

Il importe donc de bien cerner les contours des référentiels évoqués, afin d’analyser ensuite les facettes à retenir dans le cadre d’un management par la qualité totale.
1.1.2. Points forts des référentiels de management par la qualité totale.
Les modèles d’excellence se veulent des méta-modèles « définitifs » de management dans lesquels s’insère l’ensemble des actions et des programmes à court et moyen termes de l’organisation. Dans les années cinquante, le Japon est le premier pays à développer cette approche et s’intéresse à mettre en avant les entreprise exemplaires en qualité. Le prix Deming est créé en 1952. Trente ans plus tard, les Etats Unis créent le prix Malcom Baldrige, décerné une fois par an par le Président des Etats Unis à des entreprises ayant obtenu le maximum de « points » suivant les critères du prix. Le prix E.F.Q.M. a été créé pour les entreprises européennes quelques années plus tard. L’European Foundation for Quality Management a été fondée en 1988 par les présidents de quatorze entreprises européennes majeures, avec l’aval de la Commission européenne. Le nombre actuel de membres approche les 600, allant d’entreprises multinationales ou nationales, à des instituts de recherche et des universités. L’E.F.Q.M. est une clé pour le développement de la qualité dans les entreprises européennes dans tous ses aspects et activités. Ce modèle est souple et peut s’adapter à des réalités différentes dont la réalité hospitalière. Depuis les années quatre-vingt, les hôpitaux et cliniques développent des cercles de qualité mais limités le plus souvent aux ressources humaines sans implication de tous les acteurs. Mais c’est seulement depuis les années quatre-vingt-dix que la notion d’amélioration continue de la qualité se fait jour dans le domaine hospitalier. Le phénomène émergeant de l’accréditation facilite la prise de conscience des directeurs d’hôpitaux et le développement des programmes d’amélioration continue. Les Ordonnances de 1996 créent l’ANAES et un référentiel qualité dont la dernière version date de 1999, permettant aux hôpitaux et cliniques de se préparer au processus d’accréditation devenu obligatoire en France.

En résumé, les trois phases du développement de la qualité sont complémentaires et peuvent s’énoncer de la façon suivante :

  • les innovations montantes basées sur des méthodes ;

  • l’interfonctionnalité maîtrisée par les processus (transversalité) ;

  • l’approche globale basée sur des modèles de type EFQM ou Malcom Baldrige.
Il importe de définir la notion de modèle d’excellence, en le distinguant des autres méthodes et outils de management par une approche globale. Les modèles d’excellence d’entreprise de type EFQM sont, dans l’esprit des décideurs, en « concurrence » avec de nombreux autres concepts de management. En réalité, chacun des « nouveaux » thèmes de management a sa légitimité propre, peut et doit, à un moment donné, servir de levier vers l’excellence.
La certification ISO version 2000, va permettre de renforcer l’organisation, en l’obligeant à formaliser ses mécanismes qualité, ses processus, à mieux gérer ses ressources, à améliorer les résultats directement liés à la qualité et aux processus. La façon « moderne »  de partir en certification est sans doute de s’appuyer sur l’approche EFQM qui consiste en :

  • une cartographie globale de l’ensemble des processus ;

  • une priorisation des processus à la lumière des facteurs critiques de succès de l’organisation ;

  • un choix du « périmètre » de certification (en excluant entre autres les processus devant être profondément modifiés à court terme) ;

  • une cartographie détaillée des processus du périmètre ;

  • une étude des finalités des processus, étude des besoins/désirs des « clients » des processus ;

  • une mise en place des systèmes de management, des systèmes de mesure ;

  • une implication du personnel dans la description de leurs procédures.
Le management par projets détermine des projets clés de l’organisation (externes et internes) et vise à optimiser le fonctionnement de ces finalités temporaires, considérées comme clés de réussite à un instant donné. Elle peut donc apparaître comme moins technocratique que l’approche par les processus, ressentie comme plus mobilisante. Elle a un effet de levier certain sur les facteurs leadership, gestion et satisfaction du personnel et, si la dynamique est connue des clients, sur leur satisfaction. Par contre, elle n’améliore pas de façon systématique les mécanismes permanents de l’organisation. Si la stratégie de l’organisation intègre totalement le modèle EFQM chacun des projets peut être mis a priori en perspective par rapport aux objectifs EFQM. Quelque soit le projet, il possède un effet de levier sur certains facteurs EFQM : un projet de nouveau service vise à améliorer les résultats ; un projet d’organisation touche aux processus et aux hommes, etc. Ceci permet une meilleure politique de communication, expliquant la contribution de chacun des projets externes/internes à l’excellence de l’ensemble.
Le reengineering vise à effectuer des ruptures dans l’organisation, en modifiant profondément les processus, souvent grâce aux technologies, en se focalisant sur la satisfaction des besoins des clients, de ces processus. Il joue donc sur ces facteurs et sur les résultats. Selon la définition de Michael Hammer et James Champy (1983) à qui on attribue la paternité du « phénomène » de la réingénierie, il s’agit d’une remise en question fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels visant à obtenir des gains spectaculaires dans les performances cruciales que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité.
Le management des connaissances « Knowledge Management » vise, dans un environnement instable, à armer les acteurs, au-delà d’un système d’information, d’un système de connaissances (Internet, Intranet…). Le KM traite des enjeux critiques de l’adaptation de l’organisation à sa survie et de ses compétences face aux changements « de rupture de l’environnement », de plus en plus nombreux. Il met l’emphase sur la chaîne des connaissances. Il aide à convertir les organisations à la transversalité nécessaire. Le MK joue principalemenet sur les mécanismes et la satisfaction du personnel, mais a une influence sur l’image, la satisfaction des clients, les techniques de leadership managerial.
Les approches stratégiques sont considérées par les directions comme un domaine prééminent sur les notions d’excellence, et donc délicat. Or, la stratégie n’est qu’une des composantes clé dans la recherche par une organisation de l’excellence à court et long termes. Il faut ensuite mettre en cohérence l’organisation et ses mécanismes (processus), les mentalités (hommes), déployer ces stratégies, optimiser les ressources. L’objectif ultime d’un mouvement stratégique est la satisfaction de ses clients, de ses actionnaires (résultats), de son personnel, de son image. Tout mouvement stratégique doit pouvoir être expliqué à la lumière des critères EFQM.
Le benchmarking vise à généraliser les comparaisons concurrentielles avec les meilleures pratiques existantes, tant au niveau des résultats (globaux, satisfaction client et personnel, image) que des mécanismes (processus, style de management…). Les critères EFQM réclament donc le benchmarking.
En conclusion, les méta modèles de l’excellence doivent, pour conserver leur pertinence et leur efficacité, s’adapter aux domaines dans lesquels ils sont utilisés, sous peine d’être rejetés comme système technocratique et vécus comme trop contraignants.
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