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Le facteur humain, cœur de la qualité et de la performance à l’hôpital.



Dans cet état d’esprit, la loi du 31 juillet 1991 énonce le principe de l’évaluation dans les activités de soins, crée l’obligation pour l’ensemble des établissements de soins publics et privés français de procéder à l’évaluation de leur activité et consacre l’Agence nationale pour le développement de l’évaluation médicale (ANDEM) transformée en Agence nationale d’accréditation et d’évaluation en santé (ANAES) depuis les ordonnances de 1996. Le défi devient alors celui du management relayant la nouvelle dynamique de fonctionnement interne traduite dans la logique de projet d’établissement. En effet, les établissements publics de santé doivent présenter un projet d’établissement qui conduit à la signature d’un contrat d’objectifs et de moyens avec les Agences Régionales de l’Hospitalisation. Ces contrats tentent de conjuguer à la fois la rationalité budgétaire et la volonté de s’engager dans une démarche qualité débouchant sur le processus d’accréditation créé en 1996. Les modes de management hospitalier ne sont pourtant pas suffisamment préparés à l’accompagnement des démarches de changement et d’amélioration de la qualité du service. Le domaine de la gestion des ressources humaines est révélateur de ce malaise. En effet, rares sont les processus de gestion qui permettent d’influer sur le comportement des hommes et sur les performances de l’entreprise avec autant d’efficacité que la gestion des ressources humaines. Cependant, les directeurs d’hôpitaux continuent de n’accorder que très peu de leur temps et de leur attention à cette activité. Cela est vrai en dépit de l’intérêt intellectuel et des débats suscités par les nombreux livres parus sur la gestion à la japonaise, le leadership et les choix stratégiques, le management par la qualité totale véhiculé par les modèles d’excellence des entreprises. Le courant de la performance des H.C.O.s.’ (Health care organization’s) définit une approche du management ciblée sur quatre fonctions principales et interdépendantes qui sont : les buts de l’organisation ; l’adaptation des ressources à l’environnement ; la production ; le maintien des valeurs. Une organisation performante est celle qui maintient une dynamique équilibrée entre ces quatre fonctions. Le thème de la gestion de la qualité correspond davantage à la fonction de production et de façon variable à chacune des trois autres fonctions déclinées selon les problématiques suivantes :

  • Les buts ou la satisfaction des stakeholders1 permet de se poser la question : quel est le niveau de satisfaction résultant de l’organisation de la prise en charge du patient ?

  • L’adaptation à l’environnement :

    • à long terme : quelle est la capacité de l’H.C.O. de se transformer elle-même ?

    • à moyen terme :

      • Quelle est sa capacité à identifier et à répondre aux besoins de la population ?

      • Quelle est la capacité de l’H.C.O. d’attirer la clientèle ?

  • La production : la fonction de production doit inclure la dimension de la gestion de la qualité des soins et des services délivrés. Cette dimension s’est accrue depuis ces dernières années. Traditionnellement vue comme relevant du domaine des professionnels, elle est de plus en plus considérée comme relevant d’une responsabilité collective de toute l’organisation. Le focus sur les patients en tant que clients et la notion de services associés aux soins donne la preuve de cette nouvelle priorité. Quelle est la capacité à coordonner la fonction de production ? Quelle est la qualité des soins et des services produits ? humanisation, accessibilité, continuité, compréhension/compassion, qualité technique, habilités, appropriation, satisfaction des patients.

  • La culture : elle se modifie pour y intégrer les aspects innovants de la gestion de la qualité découlant de l’évolution de la fonction de production de l’HCO.


Beaucoup d’ouvrages offrent des suggestions concrètes pour améliorer les performances manageriales ; mais, tout en s’affirmant souvent convaincus que les hommes sont leur principal atout, la plupart des entreprises et encore moins les hôpitaux ne sont en mesure d’étayer cette conviction par un comportement qui en tienne réellement compte. Dans la plupart des organisations, les directeurs disposent du pouvoir de choisir les hommes, d’en évaluer les performances, de les récompenser et d’assurer leur développement. Des problèmes surgissent soit parce qu’on n’a pu consacrer suffisamment de temps à ces fonctions, soit parce qu’on ne tient pas compte de leur impact sur les stratégies de l’organisation. En outre, beaucoup de directeurs n’ont pas reçu de formation appropriée dans ce domaine important. Un système de planification des ressources humaines peut les aider à développer et à conserver une main d’œuvre de haut niveau dont la création a souvent nécessité la mise en œuvre de ressources considérables. Comment préparer une nouvelle génération de leaders dont les qualités intègrent cette nouvelle conception du management ? L’objectif n’est pas de former une petite élite. Il est plutôt de développer au maximum les aptitudes au leadership pour permettre à l’hôpital de survivre dans un contexte de crise. Il s’agit en fait d’un comportement qui peut être appris et géré, grâce notamment à des systèmes qui développent la capacité de se prendre en charge et d’être responsable jusqu’aux niveaux les plus bas de l’entreprise. Le management par la qualité totale peut jouer un rôle non négligeable dans l’évolution du comportement managerial des leaders hospitaliers. Selon Mary Anne Devanna et Noel Tiry dans « The Transformational Leader », le leader doit imaginer comment faire prendre conscience à son personnel des défis à relever ; il doit lui proposer une nouvelle vision des choses et mobiliser les énergies autour d’elle ; l’équipe dirigeante doit trouver comment faire entrer le changement dans les mœurs, notamment en mettant au point des systèmes de management capables de soutenir la nouvelle réalité de l’entreprise. L’étude du croisement des champs des ressources humaines et de la qualité totale apporte des éléments à la réflexion sur l’accompagnement du changement des établissements de santé, tant dans les aspects rhétoriques que dans les outils concrets qui s’en dégagent.

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