Université de Montréal Marie-catherine escolan université de technologie de Compiègne


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Résumé


En 2001, à l’instar du Canada et des Etats Unis, les hôpitaux français se lancent dans le processus d’accréditation sur la base d’un référentiel spécifique. Concomitamment, le phénomène de normalisation internationale produit des référentiels qualité qui s’appliquent également au domaine hospitalier. Ces méta modèles tendent tous plus ou moins explicitement à promouvoir l’excellence et la performance des organisations professionnelles que sont les hôpitaux, selon la classification d’Henry Mintzberg. Parallèlement, les contraintes budgétaires et la crise avérée des systèmes de santé obligent les instances de planification à restructurer et à rendre cohérent les réseaux de soins. Dès lors, comment concilier qualité et rentabilité, dans un domaine où existe la notion de missions du service public hospitalier ? Est-il possible de respecter un engagement éthique au delà des aspects de rendement ? De quelle façon les gestionnaires hospitaliers pourront-ils se positionner face aux nouvelles normes de qualité dans un contexte de pénurie de ressources ? La place des ressources humaines dans la réflexion est centrale. Il s’agit d’un levier important dans l’accompagnement du changement. C’est ce que tentent de démontrer d’une part, l’analyse des méta modèles d’excellence ; et d’autre part, l’étude de la position du facteur humain dans un Centre hospitalier en cours de restructuration lourde. En conclusion, cette analyse met en exergue les recommandations à suivre pour favoriser l’implantation d’un management par la qualité totale dans le domaine hospitalier en s’appuyant sur les ressources humaines.
Mots clés : Management par la qualité totale, Ressources humaines, Hôpitaux, Santé, Restructuration, Référentiels, Excellence, Amélioration continue.

Abstract


In 2001, as Canadian and American done, French hospitals are engaged in an agreement process with specific standards. Concomitantly, international standardization product systems of quality reference which are applicable to health care organizations. All those patterns aim more or less to promote HCOS excellence and performance, as Henry Mintzberg classified. At the same time, financial barriers and health care system open crisis, force control authorities to rationalize and be more consistent in health care network. Consequently, how fit quality and profitability well together in health public service area ? Is ethical belief still possible beyond efficiency goals ? How health care managers could deal with new quality standards in very limited resources environment ? Human resources position is central. Human resources is one of the most important mean to reach change. It’s the sense of the purpose, which first give an analysis of excellence models ; and then, study human resources hospital place in an evolutive context. In conclusion, this research point up recommendations to follow so that total quality management well fit with human resources managers in hospitals.
Key word : Total quality management, Human Resources, Hospitals, Health, Restructuration, Standards, Excellence, Quality improvement.

Introduction

Le passage de l’ère de la machine à l’ère de l’information.

Au début du XXème siècle, les doctrines de Taylor, Ford et Fayol, posèrent les bases d’une organisation scientifique puis administrative du travail, et tentaient déjà de répondre aux problèmes d’efficience des organisations. Illustrées par plusieurs courants de pensée, l’école du management classique et l’école des relations humaines décrivent une approche fonctionnaliste de l’organisation. Pour les uns, le postulat est celui de l’irrationalité illimitée qui permet de trouver les meilleures façons de produire et de gérer efficacement les organisations. Ici, la rationalité de l’organisation coïncide avec les objectifs de l’organisation tels que définis par ses dirigeants et avec les moyens (techniques, administratifs) mis en œuvre pour les atteindre. Toute activité contraire est irrationnelle. Pour les autres, le postulat est celui de l’existence d’une harmonie entre les individus et les groupes de l’organisation, principalement entre la direction et ses employés. Tant les dirigeants que les employés ont un comportement rationnel, en fonction des objectifs propres qu’ils poursuivent. Dans les deux cas, les organisations sont conçues comme des entités rationnelles et légitimes, à l’intérieur desquelles les individus et les groupes partagent des objectifs communs et peuvent les réaliser grâce à l’existence d’une structure de coordination et d’autorité. Si les différentes rationalités qui s’affrontent peuvent être source de dysfonctionnements, ces dernières ne remettent jamais en cause l’unité fonctionnelle et l’équilibre de l’organisation. Elles obligent tout au plus à adopter des techniques visant à mieux intégrer les individus à l’organisation.

Puis, dans les années 60, le doute s’est introduit. L’image du monde sur laquelle les économistes raisonnaient n’était-elle par fort éloignée du monde réel ? Si les populations, souvent suivies des politiques, résistaient aux injonctions les mieux assises des technocrates, n’était-ce pas parce que les modèles de ces derniers ignoraient bien des choses qui comptent dans la vie des hommes, et non en raison de l’obscurantisme des masses ? L’augmentation du « bien-être » tel que les économistes le mesurent ne paraissait pas rendre l’existence réellement meilleure. Il fallait donc enrichir la vision des économistes et leurs modèles en y intégrant plus d’éléments de la réalité, et au premier chef une appréhension plus riche des effets de l’économie sur la qualité de l’existence.

Mais, une fois engagé dans cette voie, le tâtonnement restait entier.

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