Université de Montréal Marie-catherine escolan université de technologie de Compiègne


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2.1.4.1.Synoptique, acteurs et objectifs.
La phase de conception du projet s’est révélée primordiale pour le bon déroulement ultérieur de la démarche. Elle a consisté, au cours des six mois de formation sur la qualité, l’évaluation et la performance (QUEOPS) du directeur des ressources humaines, en l’utilisation des outils de gestion de projet. Les outils présentés servent à organiser le management ultérieur du projet social en clarifiant les rôles et fonctions, organisant les tâches, analysant les risques potentiels, définissant le processus de déroulement du projet, élaborant les budgets prévisionnels et planifiant les interventions.


  • La note de clarification synthétise les données du projet, dans le but de pouvoir communiquer en interne autour de la démarche. Elle s’est révélée utile au lancement du projet.


Projet qualité en gestion des ressources humaines au Centre hospitalier de Cognac

Définition du projet


  • Elaboration et adoption du projet social sur la base d’un diagnostic qualité pour une amélioration de la performance de la direction des ressources humaines et de la qualité des soins au malade.

  • Réalisation d’un outil diagnostic dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

  • Formation de la direction des ressources humaines puis des services du Centre hospitalier à la culture qualité sous l’angle des méta modèles d’excellence.

Début du projet : 1er janvier 2001

Fin du projet : 1er janvier 2005 à préciser chaque année durant le projet social.

Budget du projet : moyens constants – quota d’heures à définir à chaque intervention.

Acteurs du projet


Maître d’ouvrage : le directeur du Centre hospitalier

Maître d’œuvre : le directeur des ressources humaines et son équipe projet (à définir)

Partenaires extérieurs : organismes de formation et d’audit

Objectifs du projet

Objectifs du maître d’ouvrage :

  • mettre en cohérence la stratégie globale du centre hospitalier et développer le management par la qualité

  • améliorer les performances du Centre hospitalier de Cognac

  • satisfaire le patient

  • impliquer et responsabiliser le personnel

Objectifs du maître d’œuvre :

  • diagnostic du fonctionnement de la direction des ressources humaines par rapport aux référentiels et aux méta modèles d’excellence.

  • auto évaluation de la DRH

  • élaboration et adoption du projet social

  • diffusion de la culture qualité dans le fonctionnement de la DRH

  • mettre en place des actions correctives et des éléments de mesure

  • développer le dialogue social.

Objectifs des partenaires extérieurs :

  • satisfaire le client

  • accroître ses références hospitalières et de GRH

Produit du projet


Un nouveau mode de management des ressources humaines par la qualité et une évolution vers le TQM permettant d’améliorer les activités support de RH au profit du patient.

Principales contraintes du projet


  • Effort de négociation avec les médecins, les partenaires sociaux, non habitués au dialogue.

  • Respect de la cohérence globale du management de l’hôpital en période de négociation sur la restructuration globale de l’établissement.

  • Diffusion sur l’ensemble des services et de l’encadrement de la culture qualité via le projet social : développement du sentiment d’appartenance.

  • Impliquer les employés dans un nouveau projet d’établissement.

  • Délai à respecter

Date jeudi 01 mars 2001 Version 2
Signature du chef de projet :

La directrice adjointe des ressources humaines : M.C. Escolan



La note de clarification sert d’outil de communication au lancement du projet et tout au long de son déroulement.


  • Afin de bien représenter le processus de déroulement du projet d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines au Centre hospitalier de Cognac, un synoptique sert de support pédagogique.


Visualiser le processus de déroulement du maxi PAQ, puis de chaque mini PAQ découlant de la démarche par incrémentation donne une meilleure compréhension de la logique dans laquelle s’inscrit la dynamique du management du projet social.
L’on peut constater qu’il s’agit d’un processus itératif qui a un début et dont la fin permet de boucler la boucle de l’amélioration chère à Deming. L’objectif est l’amélioration continue de chaque intervention du projet. Ainsi, l’action d’amélioration portant sur la refonte du processus de formation continue du Centre hospitalier de Cognac doit suivre toutes les étapes de la chaîne de qualité jusqu’à arriver à un seuil de référence préalablement fixé par la DRH selon les objectifs institutionnels définis dans le projet social et l’évaluation issue de la grille de questions du service (cf. infra). Le processus de déroulement du projet est donc illustré selon la figure suivante.
Processus de déroulement du projet d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines au Centre hospitalier de Cognac.







1 - Direction



Lettre de mission

au DRH, chef de projet


Constitution d’un comité de pilotage



Etude de faisabilité du projet social et élaboration d’un cahier des charges :

- Analyse des référentiels d’excellence GRH

- Approche comparative avec l’existant

- Mesure des écarts







Revues

de lancement

Comité de pilotage (DRH, Direction)

puis,

Equipe projet


Définition du projet

Diagnostic plus approfondi



Désignation des responsables







Fiches de tâches






Revue

de conception

avec le DRH et les responsables de lots de tâches : organigramme des tâches.





Proposition d’actions d’amélioration par les responsables






Retour au DRH








Choix

  • des actions d’amélioration prioritaires

  • des critères d’évaluation (structure, processus, résultats)






Réalisation des actions




Formations






Autres mesures d’accompagnement





Revue de suivi pour validation








Evaluation de l’atteinte des objectifs sur la base des critères prédéfinis.






Revue de direction










Direction 1
















2.1.4.2.Un organigramme des tâches comme support à l’ensemble de la démarche.


  • L’élaboration d’un organigramme des tâches et des fiches de tâches pour le cadrage général du projet.


L’organigramme des tâches.

Après avoir réalisé les outils conceptuels permettant de communiquer autour du projet, un organigramme des tâches permet de découper par grandes fonctions l’ensemble du maxi PAQ en RH.

Il permet de :

  • de constituer un inventaire des tâches à réaliser, sans en oublier

  • donner une représentation arborescente par décompositions successives, en partant des grandes phases du projet pour descendre jusqu’aux tâches élémentaires attribuables à un intervenant déterminé

  • contractualiser l’affectation de chaque tâche ou lot de travaux.

Sept fonctions majeures sont définies comportant chacune des sous tâches dont le nombre et la nature sont précisées sous forme d’arborescence :

  1. Management du projet.

  2. Définition du référentiel qualité en RH.

  3. Diagnostic de la situation.

  4. Conception du projet.

  5. Mise en œuvre du projet.

  6. Evaluation et tableaux de bord : l’effort sur les indicateurs.

  7. Capitalisation et correction.

Les sous tâches renvoient à des fiches de tâches qui précisent les éléments concrets de réalisation de la tâche.

Pour chaque tâche il est décrit précisément :

      • Un responsable

      • Un délai

      • Un budget

      • Un contenu clair

      • Un résultat identifié mesurable.

Recommandations.

  • Cette étape qui peut paraître laborieuse, doit être réalisée avec soin car l’organigramme technique est le fondement de la planification du projet ;

  • Il est préférable de mener cette démarche de façon participative, en démarrant la décomposition avec l’équipe projet et en discutant les particularités avec les responsables des tâches ;

  • Elle permet aussi de déléguer la réalisation des travaux en responsabilisant les intervenants internes et externes : la fiche de tâche présente « le contrat » passé entre le chef de projet et l’intervenant responsable de la tâche.


La fiche de tâche.

Quand ? Après constitution de l’équipe projet et établissement de la note de clarification, pour compléter et préciser l’organigramme des tâches.

Pour qui ? Elle tient lieu de contrat entre le chef de projet et l’intervenant responsable de la tâche.

Pour quoi ? pour préciser, pour chaque tâche élémentaire, qui en est le responsable, quel est le contenu, avec quel budget et dans quel délai elle doit être exécutée.


Organigramme des tâches de l’amélioration de la qualité en gestion des ressources humaines - 01/06/2001


Management du projet

Définition du référentiel qualité en GRH


Diagnostic de la situation


Conception du projet

Mise en œuvre du projet


Evaluation

Capitalisation

&

Correction

Organisation de la démarche qualité en GRH

Mission et note de clarification

Désignation d’un chef projet

Désignation de l’équipe projet et des référents

Création du comité de pilotage

Elaboration de l’OT et définition des FT

Définition des plannings prévisionnels

Définition des indicateurs de suivi

Estimation du budget

Analyse TQM et formation QUEOPS

Analyse des méta modèles d’excellence

(EFQM, Malcom Baldrige , ISO

JCAHO) et normes de qualité en santé ANAES, CCASS, CQAESS, MFQ

Définition d’indicateurs de mesure des écarts

Benchmarking

Diagnostic approfondi :

approche comparative avec l’existant

Mesure des écarts par rapport au référentiel interne déterminé

Choix des actions d’amélioration prioritaires

Choix des critères d’évaluation

Revues de lancement :

  • Comité de pilotage

  • Equipe projet


Réalisation des actions : déploiement n, n+1,

interne, externe, transversal

Plan de formation pluriannuel

Formation :

  • facilitateurs

  • membres des groupes projets

Plan de communication

Outil de communication

Formalisation de l’architecture documentaire GRH

Fiches de suivi d’avancement

Identification des résultats et réalisation du tableau de bord d’évaluation

Mesure des écarts par rapport aux critères

Revues de suivi

Revues de validation

Revue de direction

Définition des actions correctives

Intégration dans les pratiques professionnelles

Ajustement des documents (FT, procédures, fiches de poste) /corrections

Mise à jour des plannings et budgets



Communication sur les éléments de changement

Mise à jour des compte rendu de réunions



  • Un planning de type Gant est en cours d’élaboration, car en phase de négociation, il est toujours difficile de figer les éléments de mise en œuvre du projet trop en aval.

  • Enfin, une analyse des types de risques découlant du projet conclut la démarche et permet d’utiliser pour les interventions micro ou méso la démarche AMDEC8 par exemple. Le tableau suivant traduit cette analyse.

Analyse des types de risques

Nature du projet

Acteurs impliqués

Contraintes à respecter

Difficultés rencontrées

Projet d’établissement

Directeur et président du Conseil d’administration

Equipe de direction dont un responsable du projet

Président de la CME

Délégués syndicaux

Comité de pilotage

ARH

Délai de réalisation

Coût constant et équilibre budgétaire

Validation par les instances et approbation par l’ARH

Manque de motivation des médecins

Absence de formation à la notion de projet des personnels et de l’encadrement soignant

Lourdeur du processus d’approbation

Projet médical

Président de CME

Directeur

Médecins, Chefs de service

Délai de réalisation

Coût constant

Contraintes réglementaires de mise aux normes : hospitalisation

Défaut de motivation du personnel médical par manque de formation

Rivalité entre chefs de service

Projet social

Directeur des ressources humaines

Partenaires sociaux

Représentants du CHSCT

Délai de réalisation

Coût constant

Réduction du temps de travail

Protocoles mars 01 et équilibre budgétaire

Absentéisme élevé

Respect des contraintes budgétaires

Résistance au dialogue social

Projet de soins infirmiers

Directeur des soins infirmiers

Cadres infirmiers

Délai de réalisation

Coût constant

Décrets réglementant la profession d’infirmière

Absence de méthodologie de travail sur la démarche de projet

Pas d’outil charge en soins

Projets de services

Médecins chefs de service

Cadres infirmiers

Durée de cinq ans

Hiérarchisation des priorités en terme de coût

Négociation avec les différentes directions pour la réalisation des objectifs fixés

Concurrence entre les services

Projet de vie

Directeur

Médecin coordonnateur en gériatrie

Référent soignant

Représentant des résidants

Durée de cinq ans

Evaluation annuelle dans le cadre budgétaire

Absence de formation de l’encadrement à la gestion de projet

Charge de travail trop lourde pour libérer du temps pour la réflexion

Projet de soins

Médecin

Cadres infirmiers

Patient

Durée et efficacité aléatoires en fonction de la réussite de la thérapeutique, du coût du traitement et de la charge en soins

Problème de transparence dans la communication des informations médicales

Gestion du dossier du patient ni centralisée, ni standardisée, ni informatisée

Projet d’animation

Responsable de l’animation

Directeur chargé du secteur

Référents animation service

Durée de cinq ans

Pas d’animateur responsabilisé

Evaluation lors de la procédure budgétaire

Opacité du fonctionnement des équipes soignantes du point de vue de l’animation

Charge en soins rendant difficile la gestion des réunions du projet


2.1.5. Analyse stratégique de l’intervention.
Le projet d’établissement devrait être approuvé fin 2001. Il repose sur le projet social9 qui est le reflet de la politique pluriannuelle des ressources humaines car il comprend les axes de développement de chacun des secteurs des ressources humaines : évaluation, formation, dialogue social, conditions de travail, gestion prévisionnelle des emplois. La problématique est donc de définir, à l’occasion de l’élaboration du projet social du Centre hospitalier de Cognac, les programmes d’amélioration de la qualité (PAQ) portant sur les ressources humaines, de manière à accompagner le changement à venir.

Il s’agit d’un cadre « en marche » qui contient les bases de développement ultérieur d’actions concrètes d’amélioration continue, dont seulement quelques unes ont pu être initialisées en 2001. Ces actions peuvent être qualifiées d’interventions, au sens ou François Champagne l’emploie, c’est-à-dire à plusieurs niveaux.

Il définit l’intervention comme « l’ensemble des moyens (physiques, humains, financiers, symboliques) organisés dans un contexte spécifique, à un moment donné pour produire des biens ou des services dans le but de modifier une situation problématique. » Ses composantes sont les problèmes, les objectifs, les ressources, les services et les effets.

Dans le but de capitaliser les enseignements des interventions, le projet intègre une forte dynamique évaluative que l’on peut traduire au moyen d’une grille de questions à se poser à chaque action. Reprenant François Champagne, une organisation comporte deux niveaux d’analyse qui peuvent être identifiés :

  • le niveau micro : les interventions (cliniques, de support administratives) par lesquelles une organisation agit.

    • Une intervention : un ensemble de moyens (physiques, humains, financiers, symboliques) organisés dans un contexte spécifique à un moment spécifique pour produire des biens ou des services dans le but de modifier une situation problématique.

    • Une technique, un traitement, une pratique, un programme, une politique.

  • le niveau méso : l’organisation ou une de ses composantes structurelles.

    • Temps arbitraire

    • Buts multiples

    • Chaînes moyens-buts diffuses.

Au niveau micro, la modélisation systémique est simple s’appuyant sur un système d’action rationnelle. Au niveau méso, le besoin d’un modèle d’analyse est complexe et holistique.

Le projet d’amélioration de la qualité en gestion des ressources humaines au CH de Cognac repose à la fois sur les deux niveaux, puisqu’il développe un niveau méso dans le cadre du projet social, touchant ainsi les aspects stratégiques et politiques de management ; puis des interventions micro, déployées au fur et à mesure de la capacité de l’organisation à les mettre en œuvre. Les critères de jugement de la performance des interventions organisationnelles sont :

    • la pertinence

    • le bien fondé

    • la qualité

    • les effets

    • les modalités de production des effets

    • les coûts.


Grille de questions évaluatives suivie lors du déroulement de chaque intervention du projet :

Six questions évaluent les points forts/faibles de chacune des composantes de l’intervention.
1 - Evaluation normative : quelle appréciation porter sur les trois composantes de toute intervention  par rapport aux résultats escomptés?


Structure

Processus

Résultats

Ecart

L’intervention a-t-elle été implantée tel que prévu ?

Opérationnel

Formation

Recrutement

Quantitatif, qualitatif

Budget

Ecart

Information produite ?

Communication 

Activités telles que prévues ?

Effets

Atteinte des objectifs ?

Observation

Durée

Taux d’évolution

Validité

Normes de résultats escomptées

Equité des résultats décisionnels

Qualité

Le produit (output) rencontre-t-il les spécifications ?

Compétences

Connaissances

Attitudes personnelles

Relations humaines

Couverture

L’intervention rejoint-elle la clientèle prévue ?

Public ciblé et couvert : %, caractéristiques , socio-professionnelles, démographiques







Coûts

Sera-t-il complété aux coûts prévus ?


Mise en œuvre

Comptabilisation de la main d’œuvre

Qualité

Accessibilité

Globalité

Fiabilité, validité données, informations

Contexte intangible

Climat relationnel













Coût

Directs

Indirects

Evaluation économique









2 - L’analyse stratégique tente de répondre à la question : l’intervention est-elle justifiée par rapport aux problèmes de la population ? est-il pertinent que ce soit cet intervenant qui prenne la responsabilité de l’intervention ? Il s’agit donc du lien de pertinence entre les problèmes choisis et les objectifs. L’analyse stratégique de l’intervention peut être modélisée selon la figure suivante et sert de point de départ à l’analyse logique de chacune des interventions micro qui seront déployées tout au long du projet social.
Analyse stratégique

problèmes :

  • Compressions budgétaires/points ISA : débasage régional

  • Déséquilibre budgétaire structurel.

  • Contrainte architecturale majeure.

  • Absence de projet d’établissement et de projet social : qualité, sécurité, motivation du personnel médical et non médical, couverture, permanence des soins.

  • Culture de l’inaction, centrée sur les avantages acquis et une logique d’accroissement de moyens.

  • Défaillance organisationnelle.



Objectif ultime :

Améliorer la gestion ressources humaines pour répondre aux besoins du patient en développant la culture qualité totale.


Problème choisi : Absence de projet social.

Absence de projet social.





Objectifs d’intervention :


Développement des P.A.Q. en gestion des ressources humaines, inscrits dans le projet social.







attitudes, comportements des gestionnaires de la DRH, de l’encadrement et du personnel de l’hôpital, non médical et médical

efficacité de la GRH, connaissances : évaluation , formation, recrutement

impact sur la qualité et la sécurité des soins au patient.

DRH & gestionnaires DRH, DSSI & cadres de santé, administratifs, techniques & logistiques

Système d’information en GRH

Budget formation

Budget personnel






PAQ sur le processus de formation continue, le contrôle budgétaire, le recrutement, l’évaluation, la gestion prévisionnelle, les conditions de travail




Analyse de l’intervention

3 - Chaque intervention donnera lieu à une analyse logique qui tente de répondre à la question : l’intervention permet-elle d’atteindre les objectifs de façon satisfaisante ? Il s’agit ici du lien de bien fondé, du sens de l’intervention.
4 - Une troisième approche sera alors réalisée sur l’analyse de la productivité (ressources/services) et du rendement (effets/ressources) qui tente de répondre à la question : les ressources sont-elles utilisées de façon à maximiser la valeur des services produits ? A quel coût les effets de l’intervention sont-ils obtenus ? Le lien est alors celui des coûts.
5 - L’analyse des effets sera ensuite entreprise : quels sont les effets attribuables à l’intervention ? Ici, les résultats légitimeront l’intervention et la suite à donner.
6 - Puis l’analyse de l’implantation : comment et pourquoi les effets varient-ils dans les différents milieux où l’on intervient ?
Ces critères serviront de références d’évaluation des interventions déployées dans le cadre du projet et permettront de capitaliser les points forts et de corriger les effets négatifs de manière à mettre en œuvre la dynamique d’amélioration. Le cas du contrôle budgétaire est exemplaire puisque, dès 2001, il a permis de réduire l’évolution des dépenses de groupe 1 qui sont les dépenses de personnel sur un budget hospitalier. Grâce à une intervention consistant au suivi mensuel des dépenses, et à une comparaison avec l’année n – 1, la DRH s’est dotée d’un outil de pilotage qui vise à juguler la dérive budgétaire de l’établissement. L’analyse de productivité a été particulièrement déterminante et a conduit à inscrire l’intervention dans un processus pérenne.
La grille de questions évaluatives est un outil qu’il convient de généraliser dans la gestion des ressources humaines, même si elle doit rester souple et être utilisée à bon escient. C’est l’un des objectifs de management des ressources humaines que la DRH se donne sur les trois prochaines années. Elle pourra ensuite être utilisée par toute direction fonctionnelle et adaptée à chaque contexte et champ de compétences.


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